Geçen gün KAAN adlı jetimizin uçuşu gerçekleşti. Uçmuyor, yürüyor gibi polemiklerinde konusu olmuştu. İlk uçuş kadar ilk uçuşa erişmek için kaç düşüş yapıldığı da bizim için bir başarı, onları da gururla alkışlamalıyız. Deneye yanıla teknolojiye hâkim olabilme lüksünü oluşturursak hem deneyim kazanırız hem de kontrol edebilir bir teknolojimiz olur. Bu konuda emeği geçen herkese teşekkür ederiz. Hedefimiz savaş anında çalışacak kadar yerlileşme ve millileşme daha önemlisi aynı şekilde başkalarını kendi teknolojilerimize muhtaç ederek denge kurmak olmalı.
Bu hedef için bu gibi bayrak taşıyan teknoloji projelerinin yeşereceği finansal ve tüzel alt yapıyı tartışmamız da gerekir.
Önümüzde üç güzel örnek oluştu: Bayraktar, Togg ve KAAN. Bir ürün veya servisin ya da projenin başarısı için birkaç bileşeni sıralayabiliriz: ihtiyaç, fikir, girişimci, istek, bilgi, deneyim, finansman, takım, yönetim, fikri haklar, icra, pazar, pazarlama, satış, zorluklara karşı dayanma, teşvik, gibi…
Bu üç projenin de ortak özelliği projelerin bir nevi kurucusu veya takipçisi veya gereğinde satış elemanının Cumhurbaşkanı Erdoğan olması. Onun şemsiyesi altında bu zamana kadar yerleşik arkaik devlet, bürokrasi ve özel sektör anlayışını sübjektif şekilde kıra kıra ilerlemesi. Bu noktada Cumhurbaşkanı’na ulaşan veya oradan başlatılan projelerin yaşaması ulaşamayanların da “doğmadan öldürülmesiyle” veya “yapılıyormuş gibi yapılmasıyla” ya da FATİH projesi gibi pandemide can suyu olacak ve bizi bir sonraki eğitim seviyesine çıkaracak eğitim hamlesi alt tarafta “sağa sola çekilerek rüzgâr gülüne döndürülmesiyle” karşı karşıya olduğumuzu da örneklerini bizzat yaşadığımız için bilmek gerekir.
Bu bizim Ulusal İnovasyon Yapımızın eksik oluşunun ve hızla kurulma ihtiyacının bir göstergesidir. Yani ihtiyaç, fikir ve girişimci bir araya geldiğinde bu yapı onu yukarı çekecek, yeşertecek ve süreç içinde geri kalanların tamamlanmasına yardım edecek mekanizmalarla donatılmalıdır.
Bu örneklere biraz daha derinden bakarsak, Bayraktar kendi girişimcilerinin olduğu kendi sahiplik mekanizmasını beraberinde geldiği bir özel sektör projesi ve bu şirketin yurt dışı satışlarını ve ileriye dönük konsept projelerini de göz önüne alırsak iktidarlar-arası ilerleyecek bir sürdürülebilirliği bekleyebiliriz, etrafında veya yanında Teknofest gibi ülkenin beşeri sermaye alt yapısının harmanlanmaya çalışıldığı bir süreçle değerlendirdiğimizde ileride bu şirketin bir vakum gibi etrafındaki start-up şirketleri satın alarak zamandan kazanarak büyüyeceği bir kartopu döngüsünü oluşturması bütün ülkemizin kalkınma hamlesi için bir kaldıraç ve yeni nesil sermayedar ekosistemi için bir örnek olmasını temenni edebiliriz.
Togg ise özel şirket projesi olmasına karşın girişimcisinin belli olmadığı veya adı konulmadığı bir yapı olarak ilerliyor. Togg’u geçen ay Las Vegas’taki Tüketici Elektroniği Fuarında ziyaret ettim, şirket yapması gerekeni çok iyi yapmış hem girişlere verdikleri büyük reklamlar hem de fuar alanını çalıştırdıkları yerli personelle tanıtımı ileri bir düzeye taşımış. Elbette Togg yarın piyasaya çıkaracağı teknolojileri sunarken diğer araç şirketleri belki on sene sonra gündeme alacakları konsept teknolojileri sundular. Togg’un da bu aşamaya gelmesi için girişimci finansmanı artırılmalı, lüks ARGE bütçesi olmalı ve istihdam yapısı start-up’lar gibi çalışanlara sahiplik şeklinde sağlamlaşması gerektiğini düşünüyorum. Bunun yanında devletin satın almadaki teşviklerinin de artırılması önemli. Yani girişimcilerin parıldaması ve şirketin hissedarı olarak ilerlemeleri hem şirketin sağlığı için önemli hem de ürün kalitesi için kaçınılmaz. Aksi halde A’dan Z’ye “babayiğitlerin” bu azman son tüketici pazarındaki yarışa iyi niyetle dayanması olanaksız. Bu süreç gerçekleşirse Togg marka pazarlamadan, ürüne, üründen ARGE’ye, ARGE’den inovasyona veya şirket satın almalarına doğru genişleyeceği bir şirket yapılanmasını da oluşturacaktır.
KAAN’a gelince KAAN eski metotla üretilen yeni bir teknoloji. F-35 gibi çok uluslu bir projeden çıkartılmamız üzerine KAAN gibi bir proje bize umut verdi. Eski metot derken TUSAŞ dolaylı bir devlet kurumu, finansmanını devlet sağlıyor çalışanların istihdam alt yapısı da ona göre şekillenmiş durumda. Etrafında da KOBİ’lerin olduğu bir ekosistemi de mevcut. Muhtemelen de düşük marjlarla çalıştıkları için ölmüyorlar yaşıyorlar ama bu KOBİ’lerin kendilerini yurt dışında pazarlayacak lüksleri de yok. Yukarıdaki özel şirketin ana ürünü olmamasına rağmen jet motorlu insansız Kızıl Elma uçağını geçen sene uçurduğunu düşünürsek işleyiş de muhtemelen yavaş. Bütün savunma sektöründe olduğu gibi ülkemizin yetiştirdiği iyi niyetli ve çalışkan mühendislerin ve etrafındaki emektar KOBİ’lerin başarısı ile bu zamana gelen Aselsan, Havelsan, Roketsan gibi kurumlardan birisi. Girişimcisi eksik, verimlilik ve istihdam yapısının transferlerle bozulma riski ortada. Bu noktada bu metodu sorgulamamız gerekiyor. Bu metotla oluşturulan savunma sektörü geçtiğimiz yüzyılda gelişmiş ülkelerde başarılı olmuşsa da bu yüzyılda oradan başlayarak yenileniyor ve daha atik ve çevik bir forma bürünüyor.
Bu vesileyle savunma sanayiindeki gelişmiş ülkelerdeki yöntem değişikliklerini göz önünde bulundurarak, eski metotlarla savunma sektörünü devam ettirmememizin gerektiğini anlamamız önemlidir. Savunmanın ticari olarak ilerlemesi, soğuk savaş sonrasında Amerika’nın Sovyetlere karşı seçtiği bir yöntem oldu. Üniversitelerin dahil edilmesi, savunma ürünlerinin ticari şirketlerden çıkması ve akabinde savunma teknolojilerinin sivil hayat için ticarileştirilmesi, günümüzde ABD’nin teknoloji üstünlüğünü getirdi. Sovyetlerin devlet enstitülerinde beyaz önlüklü bilimsel çalışmaları ölçeklenemedi. Bu süreç, ABD’de önce büyük, yavaş hareket eden, kural bazlı ilerleyen dev savunma sanayii şirketlerini akabinde ise bunların ürünü olarak Silikon Vadisi ile başlayan savunma teknolojilerini sivil hayata hızla sokabilen risk yatırımı destekli ticari start-up şirketlerini ortaya çıkararak dünyayı hızla değiştirdi.
Şu anda ikinci aşamada oluşan sivil ticari ekosistem, savunma sektörünü yeniden tanımlamaya ve ağır dev savunma şirketlerinin yerini hızlı hareket eden start-up şirketlere bırakmaya çalışıyor. Daha kısa zaman önce bir girişimcinin kurduğu SpaceX şirketi ilk astronotumuzu uzaya taşıdı, dün ise Intuitive Machines adlı bir start-up şirket 1972’den bu yana gidilmeyen Ay’a ABD için Odysseus uzay aracıyla yumuşak iniş yaptı. SpaceX firmasını gezmek için 2019’da bir davet almıştım. Bir uçak hangarı açık bir şekilde bölünmüş, bir köşede duvara asılmış yirmi otuz ekranla uzay filmlerinde gördüğümüz uzay mekiğini kontrol eden komut kontrol odası işlevi oluşturulmuştu. Diğer açık alanda ilerlerken yanımızda sarı şeritle ayrılmış kısmın yan tarafında jet motorunun içine beline kadar eğilmiş bir teknisyenin tamirini gördüm, ötesinde bir köşede ise plaka plaka gelen metallerin bükülerek silindir haline getiriyorlardı, metal üç boyutlu yazıcılar parça imalat ederken bir odada dikiş makineleri uzay kıyafetleri dikiyordu. Muhtemelen NASA’da bunların her biri için ayrı ayrı binalar ayrı ayrı odalar, ayrı organizasyonlar, ayrı harcamalar, birbirleri ile kopuk iletişimde proje gurupları vardı. Buna karşın bu şirket bunların tamamen ortadan kalktığı dev bir start-up idi ve yine bir garajda ama altı bin üstünde NASA’dan mühendisi transfer etmişti. NASA yetiştirmiş ama yeni bir şirket DNA’sında bilgi ve deneyim yeni bir anlayış ile yeşeriyordu ve her çalışan şirketin hissedarı haline gelmişti. Beni gezdiren şirketin başkan yardımcısı SpaceX’i üç kelime ile özetlemişti: hidrojen, yazılım ve çalışmak. Düşünürsek sadece insan ve su.
Bugün Amerika Savunma Sanayii bu vizyonla kılcal damarlara kadar yenileniyor. ‘Hacking for Defense’ veya ‘Hacking for Homeland Security’ hareketiyle üniversitelerde savunma teknolojileri dersleri okutuluyor, start-up’lar destekleniyor ve savunma teknolojileri, az sayıda büyük şirketin elinden çok sayıda start-up’ın eline geçiyor.
Her yeni proje birden fazla şirket ile başlatılıyor, içlerinden iyi ilerleyenlere yatırım ve karşılığında hisse alarak ilerleniyor. Bu şekilde şirketlerin DNA’sını girişimciler kendileri oluşturuyor. Sonuçta başarılı bir şirketin en temel yapı taşı şirket kültürü ve çalışanlar bunun dış etkilerden arındırılarak oluşması önemli. İlk aşamada yüzde 100’ü girişimcilerin olan şirket büyüdükçe girişimcilerin sahipliği yüzde 10’ların altına düşmesine rağmen girişimcilerin ilk şirketi kurdukları başarılı şirket kültürü sabit kalıyor.
Bu şekilde aynı ticari düzlemde olduğu gibi daha fazla teknoloji ve daha darbelere ve krizlere dayanıklı bir savunma gücü oluşturuluyor. Bu paradigma değişikliği ve ABD’nin yasa ve kurallarda hızlı hareket etme yeteneği, savunmada bir üst lige geçmek olarak değerlendirilebilir. Ayrıca ticari tarafı gelişmemiş devlet destekli Rusya savunma endüstrisini ve yükselen Çin teknolojisini bir alt lige bırakma hamlesi olarak görmeliyiz.
Bu doğrultuda, eğer milli savunma teknolojilerine önem veriyorsak yeni ligin oyun kurallarını ve yöntemlerini içselleştirerek, savunma sektörünü genç, dinamik ve hızlı hareket eden start-up şirketlerle geliştirmemiz gerekmektedir. Buna uygun bir kuvvet anlayışı ve bürokrasisi ile donatılmış Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın oluşturulması, köpüğü alınmış projelerin tesisi gerekmektedir. Aksi takdirde, üçüncü lig kurallarıyla birinci lige çıkamayız.
Bu yapıyı kurabilirsek yeni projelerde halk olarak sormamız gereken sadece üç soru kalıyor: girişimcisi kim? Finansmanı ne kadar? Ve ne zaman?
Dipnot: Bu yazının bir kısmı 10Haber.net sitesinde ve X.com’da yayınlanmıştır.